文｜刀客doc
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2025年，對廣告代理公司來說，並不太平廣告。
很多人都能感覺到，行業在變廣告。一些熟悉的創意廠牌從集團官網上一個個消失；原本穩穩當當的中層崗位，被裁了也不再補；招聘網站上突然冒出一堆客戶成功經理、增長夥伴之類的頭銜，看得人一時半會兒都反應不過來是幹啥的。
更微妙的是，如今能靠近預算入口的，早已不只有傳統代理公司了廣告。平臺方親自下場、諮詢公司步步緊逼、零售媒體異軍突起，連內容代運營都快成了一支正規軍。
有時候代理商猛然一驚，才意識到：自己可能已經不再是那張牌桌上最重要的人了廣告。
表面上看，一切風平浪靜——沒有轟動性的倒閉，也沒有誰公開退圈或甩掉代理廣告。但從業者都心知肚明：有些改變從來不會敲鑼打鼓地宣佈，它是一點點滲進來的，等你真正回頭一看，才發現——牌桌的形狀，早就變了。
說到底，今年的感覺就一個字：慌廣告。
可這慌，又說不出個具體緣由廣告。
一、賬面不難看廣告，日子卻不好過
先看賬面廣告。
根據《AdAge》的統計，2024年全球營收排名前25的廣告代理公司合計收入達1530億美元，同比增長3.6%，再創歷史新高廣告。其中，WPP、陽獅（Publicis）、宏盟（Omnicom）、IPG 和電通（Dentsu）這五大集團就拿走了近一半，約720億美元。與此同時，它們在全球範圍內裁減了約2.2%的員工。
錢是賺得更多了，人卻用得更少了——人效，就是這麼被硬生生擠出來的廣告。
進入2025年，頭部集團的表現開始明顯分化廣告。
據《Campaign》上半年的報告，六大廣告集團收入雖普遍增長，但真正跑得輕鬆、步伐穩健的，只有陽獅（Publicis）廣告。相比之下，WPP 和 IPG 在多家機構的分析中被劃入預期下調陣營，市場開始擔憂它們能否跟上技術迭代與組織轉型的步伐。
陽獅最新發布的Q3財報顯示，淨收入達35.29億歐元，同比增長，更關鍵的是實現了5.7%的有機增長，並將全年有機增速指引上調至5%–5.5%廣告。顯然，其AI能力已轉化為實實在在的增量需求，且超出市場預期。
把這些資料放在一起廣告，2025年廣告代理行業的基本格局就清晰了：
整體大盤仍在增長廣告，但只是低個位數的溫和上揚；
真正活得滋潤的，是那少數真正吃透AI、玩轉資料、並將其轉化為客戶價值的玩家廣告。
二、新宏盟的出現廣告，說明遊戲規則變了
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2025年，廣告圈最炸裂的新聞，莫過於宏盟集團以130億美元天價收購IPG廣告。
這場交易一錘定音，讓新宏盟坐穩全球廣告集團頭把交椅，營收規模成了行業裡真正的巨無霸廣告。
但真正讓業內倒吸一口涼氣的，是宏盟大刀闊斧地動刀子廣告。
他們直接裁掉4000多人，佔合併後總員工的3%；更絕的是，一批百年老店被整編：DDB、默倫洛威（MullenLowe）被吞併進TBWA，FCB被掃入BBDO麾下，創意軍團縮成BBDO、TBWA、麥肯（McCann）這幾塊招牌廣告。
一時間，行業里老資歷的創意人紛紛感慨：當年在DDB的咖啡機，現在都成歷史了廣告。
這場併購釋放的訊號廣告，比財報更扎心：
第一，人不再是唯一的核心生產力廣告。宏盟砍掉重複架構，目標直指7.5億美元的成本協同效應。說白了，以前拼規模，現在拼效率。
第二，資料才是新命脈廣告。宏盟在對外溝通中反覆強調Omni智慧中臺，刻意把自己包裝成技術驅動型平臺。別的公司還在談創意，他們已把資料、系統當成了核心資產，連品牌名都成了資料的載體。
第三，老廠牌的情懷不管用了廣告。被合併的那些廠牌，哪個不是行業裡的老字號？可市場不認情面——它們要麼增長乏力，要麼成本高企，最終成了資本市場的棄子。一位資深創意總監私下嘆道：以前覺得品牌是命根子，現在才明白，命根子得先保住錢包。
過去，廣告公司是殼+廠牌+人脈的江湖：母公司當殼，創意廠牌當招牌，人脈當飯碗廣告。
如今呢廣告？
真正能攥在手裡的，只剩三樣：系統（資料中臺）、資料（客戶洞察）、媒介議價權（資源掌控）廣告。
新宏盟只是把這場變革推到了極致廣告。
它用最狠的刀，切開了行業的遮羞布：廣告代理公司，早不是靠情懷過日子的廣告青年了，而是奔著科技+資料的硬核玩家去了廣告。
三、Dentsu的失速廣告，是另一面鏡子
另一邊，Dentsu交出的是一份更刺眼的答卷廣告。
2025年Q2，Dentsu公佈業績時承認：全年業績從原本預計的660億日元利潤，變成了大約35億日元的營業虧損預期廣告。與此同時，它宣佈在國際業務裁員約3400人，佔全球員工8%，目標是到2027年把年度運營成本再壓掉520億日元。
這家公司經歷過戰爭、經濟危機和媒體形態的大遷徙廣告，卻在2025年被迫做出最狠的一輪收縮，這本身就說明了一件事：
在平臺廣告、零售媒體、AI工具三股力量的擠壓下，傳統媒介代理+創意代理的綜合體，如果不能快速變成以技術和產品為主的服務商，單靠歷史積累是扛不過下一輪週期的廣告。
Dentsu的劇烈減速廣告，也讓很多亞太市場的廣告主開始重新審視：
把預算押在單一集團身上廣告，還是更分散地找本地獨立公司、諮詢公司、甚至直接跟平臺合作，哪種更安全？
四、人不再是行業核心生產力
如果把視野拉大到整個媒體和營銷行業，會看到一種普遍的不安廣告。
美國廣告行業在2024年8月到12月間流失了4600個崗位，英國廣告和營銷行業的職位空缺從2022年到2025年下降了7.5%廣告。
以Dentsu為代表的代理集團在裁員，科技公司在裁員，連亞馬遜這樣的巨頭，也在透過自動化和AI把一批白領崗位從財報裡抹掉廣告。
最新的資料裡，2025年娛樂和媒體行業整體裁掉了1.7萬個崗位，比2024年多了18%，很多公司公開把AI自動化寫進裁員理由廣告。
所以對很多代理公司員工來說廣告，2025年的體感是：
客戶的需求沒有消失廣告，Brief甚至更多；
但每一份Brief後面的預算更緊廣告，服務費、代理費能談的空間更小；
集團內部要求的毛利率更高，自動化工具更激進，卻很少有人能清楚說出自己不可替代的價值是什麼廣告。
表層看廣告，是效率和AI的問題；
深層看，廣告代理這門生意裡的人力溢價，正在被一點點擠掉廣告。
五、越來額越多的競爭者
站在客戶視角看，2025年最明顯的變化壓是——能承接營銷業務的玩家，突然一下子多了起來廣告。 一邊是諮詢公司軍團。 像埃森哲Song、德勤數字、普華永道這些名字，近些年，諮詢公司幹廣告公司的活兒確實不是一天兩天了。
他們從使用者旅程設計、會員體系搭建、營銷自動化落地，一路延伸到CDP部署、CRM搭建、雲平臺對接，硬生生幫客戶把預算從“營銷費用”欄目，挪到了“數字化建設”的賬本上廣告。
對CFO來說，這筆錢顯然更容易批下來廣告。
另一邊，則是從渠道和交易系統裡冒出來的新玩家：零售媒體、平臺廣告團隊、全域代運營公司廣告。 這些角色有個共同特點——天生就長在商業閉環裡。
廣告投下去，不用等第三方報表，平臺自己就能給你拉通全鏈路資料：曝光、點選、加購、下單、復購，一條線看得明明白白廣告。
在這樣的格局下廣告，傳統代理公司的三大核心根基被動搖了：
以前攥在手裡的媒體資源議價權—— 你幫客戶談刊例價、搶優質資源位、鎖年度框架協議，平臺多少得給點面子廣告。
現在平臺廣告團隊直接下場，直連客戶的電商團隊和增長團隊，很多投放環節根本繞不開他們，媒介代理慢慢變成了相對邊緣角色廣告。
以前牢牢掌握的資料和歸因話語權—— 以前，報表怎麼切分、模型怎麼搭建、歸因視窗設多久，都由你說了算，解釋權全在手裡廣告。 現在平臺有自己的歸因模型，零售媒體有專屬的MMM測算工具。
這時候代理公司再拿出一套自己的模型廣告，很容易被客戶反問：那你這結果跟平臺不一樣，我該信誰？
以前還能靠組織協同能力站在更上游—— 幫客戶把品牌部、電商部、渠道部拉到一張桌子上，定好一整年的營銷策略廣告。
但這兩年，坐在離CFO更近位置上的，變成了諮詢公司和IT部門：他們管著系統、流程、成本和效率的半邊天，代理公司只負責其中某一段鏈路，再也不是整張藍圖的主導者廣告。
這也就能理解廣告，陽獅集團這兩年為什麼拼命強調自己是技術平臺公司，而非廣告公司？
說白了，他們是在搶諮詢公司的地盤，而非跟傳統廣告公司打內戰廣告。
如果把時間線拉長看廣告，2025年的代理公司，早就不是《廣告狂人》裡的模樣了： 它要扮演的，越來越像多種身份的疊加：
有時候是技術整合商廣告，幫客戶把CDP、營銷自動化工具、投放系統、BI看板這些零散的東西串起來，確保資料能順暢流轉；
有時候是體驗構建者廣告，從廣告片到小程式頁面、會員中心、線下觸點，核心是把這一段使用者體驗做順；
有時候是零售媒體運營商廣告，盯著貨盤組合、坑位選擇、轉化率和缺貨率，KPI裡寫的全是GMV和ROI；
有時候又像資料管家，負責幫客戶在平臺報表、第三方測量資料、內部財務資料之間對數，說清為什麼這筆錢花在這兒比花在那兒更值廣告。 聽著角色不少、生存空間也不算小，但問題的關鍵在於：
每一個角色，都有強勁的競爭對手廣告。
技術整合廣告，諮詢公司和雲廠商在搶；
體驗設計廣告，客戶自己的產品團隊和數字化部門在做；
零售媒體運營廣告，平臺自己和一堆代運營公司在拼；
資料管家，客戶內部的BI團隊和各類增長團隊也在幹廣告。
這才是2025年很多代理人心底那種說不出的焦慮根源： 每一塊活兒的旁邊，都站著一個更原生的競爭者——他們要麼天生就紮根在客戶的業務閉環裡，要麼手握更核心的系統和資料資源廣告。
對客戶來說廣告，選擇變多了，自然是好事；
但對代理公司來說，這意味著： 如果你還把自己當成廣告總包方，那都是上一輪行業週期的舊思維了廣告。
在新一輪競爭裡廣告，你得先回答一個更樸素的問題—— 在這條業務鏈路上，我到底比平臺、比諮詢公司、比各類工具服務商，多了點什麼不可替代的價值？
如果答不上來，客戶的預算就會自然而然、悄無聲息地流向別處廣告。
