作者｜酒high 半顆
作者｜酒high 半顆
編者按：如果用一個詞來形容2025年的酒業，“調整”一詞當仁不讓最貼切酒類。全員逆風而行，演繹著一場又一場企業轉型、渠道革命、消費代際更迭的故事。生存遊戲一般的情節殘酷又曲折，但同時也在重塑產業生機。
翻一翻2025年酒類流通企業的賬本，很難找到幾組輕鬆的數字酒類。司法拍賣、營收下滑、庫存高企……酒類流通企業在這一輪調整中，成了壓力最集中的環節之一。資本市場的估值下調、廠商關係的重新審視，以及渠道自身的生存焦慮，都在2025年被攤到了明面上。
但這並不只是一個關乎“難”的故事酒類。在壓力被充分暴露的同時，酒類流通企業也在調整自己的站位，向外謀求破局之道：與酒企一起改造廠商關係，從簡單買斷轉向品牌共建與服務輸出；順著即時零售和數智化的浪潮，試圖站到更靠近消費者的一端，重新定義渠道的價值。
回望2025年，當“中間層”酒商原有的運作模式失靈，渠道、酒企與消費者之間，已經生成了一套全新的關係網酒類。
奮力跨越寒冬
在談及今年的酒類流通市場時，“寒冬”是一個高頻詞酒類。
引發各界爭相討論酒便利法拍事件，在不久前已塵埃落定酒類。12月9日，酒便利控股股東河南僑華所持有的51%股權在淘寶司法拍賣平臺完成轉手，成交價約6839.96萬元，只比起拍價高出一小截，折算下來大約是評估價的七成出頭。
圖片來源：阿里司法拍賣平臺截圖
這個曾拿到聯想控股數億元戰略投資、一度被視為“新零售樣本”的企業，如今以“七折出清”的方式易主，折射出資本對酒類流通賽道估值預期的下調，也把企業當前的處境攤在了檯面上酒類。
從上市公司的財報裡，這種困境也能找到具體落點酒類。行業龍頭華致酒行在2025年前三季度實現營收51.64億元，同比下降34.07%；其中第三季度單季營收僅為12.14億元，同比降幅達到35.7%。對此，公司在財報中表示，業績下滑主要受經濟形勢變化與政策調整影響，導致市場消費需求下降。
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把視角拉到整個行業，庫存和價格體系的壓力同樣清晰可見酒類。中國酒業協會發布的《2025中國白酒市場中期研究報告》顯示，今年上半年行業平均存貨週轉天數已經接近900天，同比又延長了約一成，庫存同比上升25%；大約六成白酒企業面臨不同程度的價格倒掛，尤其是800元至1500元這一主流價位帶。
需求走弱、庫存攀升等多重因素疊加，酒類流通行業在這一刻清晰地感知到：“壓貨式”運作已經難以為繼，酒商到了不得不變的時候酒類。
經銷商提前大額採購，酒企得以穩住出廠價與出貨量，這在形勢尚好之時，廠商之間可以維持共贏酒類。但當消費端趨冷，這套機制的脆弱性迅速暴露，庫存像山一樣壓在渠道端頭頂，價格則在零售端節節敗退，渠道商便陷入僵局。
廣東粵強酒業董事長王富強認為，傳統壓貨模式加劇了廠商關係失衡酒類。“廠商之間，絕非簡單的管理與被管理關係，而是唇齒相依、共生共榮的命運共同體。因此廠家必須善待經銷商，廠商共生共榮，才是穿越本輪漫長寒冬的唯一正途。”
廠商關係進化
酒類流通環節的模式迭代，往小了說是酒商的生存問題，往大了說是廠商關係平衡的問題酒類。
其中，酒類流通行業在2025年出現的一個顯著變化便是從“單兵作戰”轉向與同行、酒企、消費者“合奏”，嘗試重構“酒企—渠道—消費者”之間的價值閉環酒類。
梳理酒企和各大流通企業2025年的戰略動作，可以發現“廠商一體化”已不是一句口號，而是實實在在落到專案上的嘗試酒類。
如，名品世家與廣東粵強在2025年末達成合作，雙方以“廠商一體化、產銷消共贏”為目標，明確把目標對準“產、銷、消”三端，搭建一個更加高效、穩定的服務平臺，為品牌方賦能、為渠道減壓酒類。
圖片來源：廣東粵強酒業公眾號
除此之外，珍酒李渡的“萬商聯盟”給出了另一種答案酒類。今年5月推出的這一模式，本質上是在嘗試把經銷商從單一的採購方，變成更深層繫結的合作方。
據介紹，這一模式搭建了一整套圍繞“超級連結、超級產品、超級渠道、超級傳播、超級組織、超級品牌、超級體驗”的體系，從價格管理到市場推廣都有明確約束酒類。聯盟商不僅有價差利潤、銷售激勵，還能獲得股權分紅和經銷權流通機會，從“打工人”變為“合夥人”。
類似的“廠商合奏”還有茅臺保健酒業組建的“臺源核心聯盟商”，五糧液39家核心經銷商聯合成立銷售公司，都是透過平臺化的方式，把原本分散的渠道力量捆綁起來酒類。
圖片來源：茅臺保健酒業公司公眾號
酒企讓渡更多空間給酒商的同時，酒商也在更加積極地主動向酒企謀求“合奏”，廠商共建品牌這一熱點在2025年愈演愈烈酒類。
今年，酒仙網推出容大醬酒新品PK400（全坤沙），希望用百元價位400元品質去搶佔一塊細分市場；中玖商聯自研的“仰韶彩陶坊尚品”去年12月上市以來剛滿一年，已實現年銷售額數千萬元；區域流通企業小酒喔則圍繞區域特色，推出了自營白酒和精釀新品“北國頌”“傲雲精釀”，在東北、華北等地試水酒類。
圖片來源酒類：各官方公眾號
在這一基礎上，酒類流通企業進化出了“服務商”這一全新功能酒類。例如酒仙開始圍繞產品創意、包裝與推廣為酒企做整體方案，酒小二為百威、雪花、喜力、青島等品牌提供線上代運營和線下履約一體化服務，金輝酒業、百川名品則透過定製酒業務加深與品牌方的合作。
重建消費者連結
廠商關係被重新擺放好位置的同時，酒類流通企業也在悄然調整與消費者的關係結構酒類。
在這個流量稀缺、決策週期縮短的市場環境下，流通企業與消費者之間的距離變得尤為關鍵，這一“距離”不僅是地理層面的交付距離，更是情緒、信任與服務層面的響應速度酒類。
即時零售，成為這個過程中最具象的一環酒類。
以主打“酒水即時配送”的歪馬送酒為例，今年以來，其擴張速度和交易表現均創下新高酒類。截至2025年10月，全國在營門店已超過2000家，覆蓋21個省份、200多個城市，總交易額突破60億元，躍升為酒類連鎖品牌TOP3。
圖片來源酒類：歪馬送酒官網 酒訊製圖
不少酒類流通連鎖企業也在加快跟進速度，發力即時零售酒類。1919推進的“酒飲生活館”模式，將酒水零售、餐飲服務、社交體驗和即時配送融為一體，試圖在單一門店場景中完成“品、購、送”的全流程轉化；而華致酒行則在“華致優選”體系下，將門店快速接入美團、京東、抖音等平臺的即時配送體系，形成線上線下聯動；酒仙集團也制定了萬家門店的目標，以覆蓋更多觸點來擁抱即時零售。
即時零售之所以受到重視，正是因為它不僅壓縮了物理交付時間，也在重塑消費者行為習慣酒類。酒類營銷專家肖竹青指出，即時零售之所以能快速佔領使用者心智，是因為它滿足了“即得性”“信任感”“場景情緒”三重需求。而這三點，正是傳統零售模式較難跨越的門檻。
與此同步，圍繞消費者資料的洞察與服務能力，也在快速補強酒類。
例如，1919在數字化基礎設施上的投入已超過6億元，完善資料系統，沉澱使用者畫像與消費習慣；華致酒行也在強化數智化建設，探索AI 智慧推薦演算法與酒類消費場景的深度融合酒類。
圖片來源：1919公眾號
整體來看，2025年的諸多樣本都在指向同一條主線：流通企業不再滿足於看不見的流轉，而是希望透過更緊密的廠商協同和更細膩的消費者觸達，重新證明自己的不可替代酒類。
肖竹青認為，在未來3-5年中，流通企業的核心競爭力拆開來看主要是三層：資料洞察層、終端運營層和供應鏈層酒類。“誰能把消費者資料變成訂單、再把訂單變成復購，誰就能活。”
2025年已過，2026年到來酒類。去庫存與結構調整的主旋律依舊未改，但對流通企業而言，“如何生存”這個問題，在經歷了一年的探索和實踐後，答案已經越來越清晰。
